Меню

упражнения в управлении персоналом это

Система взаимодействия в управлении персоналом

В управлении персоналом происходит взаимодействие различных управляющих и управляемых субъектов. Это социальная среда. В отличие от кибернетических механизмов с субъектно-объектными связями люди на работе наделены полноценной субъектностью, то есть могут ставить себе личные цели, достигать их, противостоять управляющему воздействию. Здесь имеет место именно взаимодействие, а не воздействие, иначе теории лидерства давно бы уж остановились на том, что называется лидерскими стилями, а не стали бы определять условия взаимодействия.

Полный набор категорий субъектов, как правило, встречается в организациях с численностью от 100 человек и более, то есть, в средних и крупных организациях [1], в которых в управление персоналом включены следующие типы субъектов:

· работники кадровых служб (HR-менеджеры, специалисты по кадрам);

· руководители высшего звена организации;

· руководители среднего и низшего звена (линейные менеджеры);

· неруководящие работники организации, не имеющие подчиненных.

Схема взаимодействия данных субъектов представлена на рисунке 1.

Как видно из схемы, указанные управляющие и управляемые субъекты взаимодействия связаны отношениями руководства-подчинения (линейными связями) и горизонтальными (функциональными, консультационными) связями. Линейные менеджеры и специалисты по управлению персоналом находятся в роли посредника между высшим руководством и работниками, обеспечивая опосредованную обратную связь. Между ними существует тесное горизонтальное взаимодействие. Высшее руководство организации – источник управляющего воздействия для всех остальных субъектов. Неруководящие работники находятся в прямом взаимодействии с линейными менеджерами и в опосредованном ‑ со специалистами по управлению персоналом.

Субъекты системы управления персоналом имеют следующие существенные характеристики:

· социально-демографические особенности (пол, возраст, уровень и тип образования, профессиональная квалификация);

· организационный статус, определяемый в зависимости от длительности стажа работы в организации, уровня заработной платы, владения организационными ресурсами, применяемого типа воздействия на подчиненных и степени компетентности (знаний, умений и навыков в ключевых областях управления персоналом).

Организационные ресурсы — это возможности, к которым субъекты имеют доступ, и которые могут управлять этим доступом. В их числе можно выделить:

— экономические (доступ к финансам),

— социальные (доступ к коммуникации),

— информационные (доступ к информации),

политические (доступ к власти),

— функциональные (доступ к профессиональным знаниям).

В теории рационального обмена имеется положение о том, что социальная взаимозависимость и системное функционирование возрастают, если субъекты взаимодействия заинтересованы в ресурсах, контроль над которыми находится в руках у других[2]. Таким образом, если каждый из субъектов будет приоритетно владеть каким-либо видом ресурсов, взаимозависимость субъектов будет возрастать.

Тип воздействия основывается на принуждении, убеждении, вознаграждении, формальной власти, личном примере, экспертном знании [3].

Компетентность субъектов системы управления персоналом проявляется в знаниях, умениях и навыках:

а) общих (мышление, коммуникации, самоорганизация и саморазвитие, сотрудничество, работа с информацией, профессиональная этика);

б) специальных (например, организационное развитие, законодательство, кадровое делопроизводство и кадровый учет, внутренние коммуникации, подбор и адаптация, обучение и развитие, оценка, мотивация и стимулирование, организация и оплата труда и другие).

Деятельность субъектов управления персоналом раскрывается в:

· разделяемых субъектами целях и принципах работы с персоналом;

· мотивах, основанных на осознанных потребностях субъектов в финансовом вознаграждении, причастности, власти, достижении (по Д. МакКлеланду)[4];

· ролях и функциях субъектов (поведенческих образцах и ожиданиях, которые соответствуют данной позиции (иерархической, функциональной или социальной) или конкретной ситуации [5]).

Цели, принципы и мотивы определяют функции и роли субъектов. Для управления персоналом очень важен выбор управляющими субъектами социальных целей в качестве приоритетных и определение принципов, обеспечивающих недопущение дискриминации в отношении управляемых субъектов.

Читайте также:  какие упражнения в воде убирают живот

Каждой группе субъектов свойственны специфические организационные функции и роли. Функции высшего руководства можно разделить на

1) целевые и плановые;

3) политические и мотивационные,

4) контрольно-административные [6].

Первая группа функций является приоритетной, так как носит стратегический характер, таким образом, основная роль высшего руководства – стратег взаимодействия.

В силу тесного горизонтального взаимодействия у линейных менеджеров и специалистов по управлению персоналом существуют совместные области выполнения функций, а также имеются те функции, которые они выполняют самостоятельно. Кроме того, в управлении персоналом формируются взаимные поведенческие ожидания, которые представляются нам важными именно для данных субъектов взаимодействия, чьи полномочия и ответственность должны быть четко разграничены. Роль линейных руководителей является в управлении персоналом ключевой, так как именно осуществляют прямое управление, располагая информацией намерениях высшего руководства и знанием проблем своих подчиненных [7].

HR-менеджеры в зависимости от статуса, компетентности и других факторов выполняют в управлении персоналом различные роли. Зарубежными исследователями разработаны различные ролевые модели специалистов по управлению человеческими ресурсами (рисунок 2).

В условиях линейно-функционального взаимодействий для формирования роли специалиста по управлению персоналом определяющим фактом является его посредническое положение в структуре социального взаимодействия. То есть, в своей деятельности HR-менеджер неизбежно оказывается «между двух огней» и вынужден учитывать порой взаимоисключающие ожидания и интересы и управляющих, и управляемых субъектов взаимодействия, или же ориентироваться только на интересы руководства, или на интересы работников, или на свои собственные интересы. Его роль в таком случае определяется в зависимости от того, в каком объеме исполняются им ориентированные на управляющих или управляемых субъектов функции, и обозначает высокий/низкий тип ориентации на управляющих и управляемых субъектов или их сочетание, которое дает различные четыре варианта роли (рисунок 3).

Выполнение функций в полном объеме дает возможность говорить о том, что HR является функциональным экспертом, наиболее полно удовлетворяющим интересы обеих сторон. Если преобладают функции, ориентированные на руководство, роль HR-специалиста является ролью «слуги-контролера», в этом случае он исполняет свои функции в ущерб интересов неруководящих работников. Преобладание функций, направленных на управляемых субъектов, определяется как роль «защитника работников – «совести» руководства» и означает, что интересы неруководящих работников соблюдаются полностью, однако, в ущерб руководству. Если из всего перечня функций исполняется менее половины, это говорит о невнимании HR-специалиста к собственной функции и соответствует роли «администратор-бюрократ».

Наиболее эффективной для взаимодействия высокоориентированной ролью специалиста по управлению персоналом является роль «эксперта-консультанта», наименее эффективной – низкоориентированная роль «администратора-бюрократа».

Роль неруководящих работников в управлении персоналом может быть активной, пассивной или представлять собой усредненный по активности / пассивности вариант. Активность определяется по степени вмешательства в управление через предложения о его совершенствовании. Кроме того, участие неруководящих работников в управлении персоналом может проявляться через управление собственной карьерой.

Таким образом, в системе управления персоналом все субъекты наделены соответствующими статусно-ролевыми функциями и вносят собственный вклад в её развитие.

[1]Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. М., 2002 ‑ С. 216.

[2]Bert N. Adams, Rosalind Ann Sydie. Contemporary Sociological Theory. Pine Forge Press, 2002. P. 191

[3]Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. В 2 т. Т. 1. М., 1986. С. 309.

[4]McClelland D.C. Human Motivation. Cambridge: Cambridge University Press, 1987. P. 410-412.

[5]Encyclopedia of Sociology / E.F. Borgatta, editor-in-chief, R. Montgomery, managing editor. Vol. 4. 2000. P. 2415.

[6]Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. M., 1997. С. 50-51.

Читайте также:  какие упражнения для брейка

[7]Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб, 2009. С. 117.

Источник

Упражнения в управлении персоналом это

Тренинг Управление Персоналом

ПРОГРАММА ТРЕНИНГА ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ РАЗРАБОТАНА СПЕЦИАЛЬНО ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ. В ЧИСЛЕ ВОПРОСОВ, КОТОРЫЕ ПОДРОБНО РАССМАТРИВАЮТСЯ НА ЗАНЯТИЯХ: ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ, МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА И РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОБЯЗАННОСТЕЙ В КОЛЛЕКТИВЕ.

Задачи

Результаты работы сотрудников во многом зависят от того, насколько эффективно руководитель пользуется инструментами управления. Поэтому мы разработали комплексный тренинг управления, рассматривающий различные аспекты взаимодействия руководителя и коллектива компании.

Руководители смогут развить свои навыки постановки целей, освоить технику делегирования полномочий, мотивации сотрудников и организации обратной связи.

Решение

Мы создаем оптимальные условия, чтобы после того как вы пройдете тренинг, ваши управленческие навыки приобрели качественно новое содержание. Вы и ваши сотрудники узнаете, как сделать взаимодействие руководителя и персонала более продуктивным, мотивировать сотрудников к достижению общих целей и повысить конкурентоспособность компании на рынке.

Программа
тренинга

Это ориентированный на практику тренинг, управление персоналом рассматривается здесь как комплексный процесс, включающий достаточно широкий диапазон специальных техник и приемов. Вы и ваши коллеги – руководители будучи участниками тренинга значительно расширят свой горизонт возможностей:

Отработают постановку целей по методу SMART;

» Потренируются ставить цели так, чтобы подчиненные четко понимали, что от них требуется, как этого добиться и на каком этапе выполнения задания они находятся;

» Научатся четко распределять роли и обязанности сотрудников;

» Узнают, как скоординировать работу сотрудников, занятых одновременно в нескольких проектах, для выполнения задач в сжатые сроки;

» Приобретут навыки рационального распределения времени;

» Научатся расставлять приоритеты;

» Поймут, как делегировать ответственность и полномочия, сохраняя контроль;

» Узнают, как определить степень ответственности, которую способны принять подчиненные;

» Отработают технологии создания обратной связи в компании;

» Рассмотрят передовые методы мотивации сотрудников;

» Оценят качество работы своих подчиненных при существующей организации труда в компании;

» Рассмотрят факторы, которые необходимо учесть для повышения эффективности сотрудников;

» Приобретут навыки вербальной мотивации сотрудников;

» Узнают, чем мотивация отличается от манипуляции, а также о различиях внутренней и внешней мотивации;

» Обсудят типичные управленческие ошибки руководителей (10 легких способов демотивировать сотрудников) и узнают, как избежать их в своей работе.

Чтобы компания была на шаг впереди конкурентов, ваши менеджеры должны обладать отработанными управленческими навыками. На их формирование и рассчитан наш тренинг «Управление персоналом». Мотивация команды, техника делегирования полномочий, умение расставлять приоритеты и распределять обязанности в команде – все эти навыки необходимы, чтобы лидерство в менеджменте стало фундаментом лидерства в бизнесе.

В программе рассматриваются теории Питера Дракера, Мина Басадура, Джорджа Левенштайна, что обеспечивает высокую ценность и достоверность знаний, которые дает тренинг. Управление персоналом на наших занятиях рассматривается с практической точки зрения. Активная отработка упражнений в парах и группах позволяет лучше узнать свои способности и приобрести навыки эффективного лидерства.

> Основные подходы.> Аттрактивная (англ.- «attractive» – притягивать) модель управления: сотрудник видит, прежде всего, Вас, а потом уже слышит ваши распоряжения. И от того, как Вы перед ним проявляетесь, во многом зависят его действия. Закон дупликации.> Ваше развитие – элемент успеха.> Отслеживание собственных ограничений и стереотипов – способ опираться на свои сильные стороны и добиваться целей.> Различные способы анализа ситуации. Позиции: жертва – ответственность. Кто несет ответственность за результат?> За что отвечает руководитель?> Намерение и цель настоящего руководителя. Вам платят за «крутость» или за результат?> Техника наблюдения с «Балкона».> Закон выживания> Закон внимания

Читайте также:  упражнение в теннисе со стеной
2 Качества современного руководителя

> Новому времени – новых руководителей.> Работа в состоянии неопределенности. Или меняемся в соответствии с требованиями «цивилизованного рынка» или не вписываемся в современные тенденции. Трансформация частного предпринимателя в руководителя> Согласовать потребности предприятия и человека.> Мозговой штурм: Качества, необходимые руководителю. Руководитель – Эксперт. Руководитель – мотиватор.> Умение принимать решения и брать на себя ответственность за результат. 3 Навыки руководителя для управления.

3.1. Постановка целей. Планирование.

> Требования к цели.> Выгоды и недостатки SMART Три типа постановки задач:> по проблеме> по результату> по шагам Что делать, когда надо решить одновременно несколько задач?

> Уметь говорить “нет”> “У кого обезьяна?” 3.2. Организация управления.

3.2.1. Модель «руководитель-катализатор», как способ развития талантов у сотрудников.

> Обязательные навыки современного руководителя:> Обучение и развитие сотрудников> Способность добиваться эффективности у подчиненных> Умение вызывать лояльность и доверие к компании и к руководителю> Управление работой> Сотрудничество внутри коллектива и за его пределами> Личное влияние> Развитие талантов> Способность быть катализатором> Доверие сотрудников руководителю> Я ошибся – умение признавать свою неправоту или как договориться с «эго». 3.2.2. Стили управления по Блейку и Маутону

Тест: Концепции управления

Пять основных типов руководства

  1. Стиль 1.1 – строгий минимум
  2. Стиль 1.9 – клуб выходного дня
  3. Стиль 5.5 – администратор
  4. Стиль 9.1 – Власть – подчинение
  5. Стиль 9.9 – коллективный труд

Руководители и руководимые 3.2.3. Лидерство

Определение лидерства

> Лидеры и руководители> Лидерство и изменения> Группа. Лидеры. Организатор.> Главное и определяющее качество любого лидера. Ситуативное лидерство – стили лидерства, в зависимости от компетентности и целеустремленности сотрудников.

Уровень развития сотрудников: разные потребности.

Четыре уровня и взаимодействие с ними. 4 Делегирование

> Руководитель – администратор. Делать самому или поручить? Стратегические и тактические плюсы и минусы.> Преимущества и основы делегирования.> Основные ошибки.> Технология: 4 шага в делегировании.> Отработка навыков делегирования. 5 Навыки коучинга в работе руководителя.

> Коучинг с целью достижения успеха и взятие на себя ответственности за результат.> Коучинг с целью улучшения производительности.> Коучинг с целью разрешения проблем производительности.> Методы развития сотрудников: поиск, указание. 6 Мотивация и контроль.

> Личная ценность> Целенаправленная деятельность> Взаимная поддержка> Ваша личная мотивация> Мотивация и признание сотрудников 7 Контроль и обратная связь (оценка работы подчиненных).

> Виды контроля.> Правила поведения конструктивной обратной связи.> Методика развивающей обратной связи СТАР / Стар / Ар

Быть хорошим руководителем – это целое искусство, которое постигается в результате постоянной работы над собой, над своими ошибками. При этом очень важно научиться правильно ставить цели, достигать их. Один из инструментов, который помогает в достижении поставленных целей – это эффективное управление персоналом. Благодаря тому, что у руководителя развиты управленческие навыки, компания может работать с большей эффективностью и выйти в итоге на новый виток развития.

Тренинг управления персоналом поможет ставить корректные задачи и цели, решать возникающие конфликтные ситуации, помогать сотрудникам с поставленными задачами и становиться более эффективными. Бизнес тренинг управление персоналом разработан профессиональными коучами, которые создают свои труды на основе практических знаний, подтвержденных многолетним опытом в бизнесе.

Вы сможете перенять опыт профессиональных тренеров и стать успешным руководителем, что поможет вашей компании расти и развиваться. Благодаря грамотному управлению, сотрудникам будет комфортно работать в компании и выполнять свою работу.

Источник

Adblock
detector