Меню

упражнение на организационную структуру

Упражнение «Построение организационного дерева»

Определение организационной структуры

Структура организации — это ее внутреннее устройство, т.е. взаиморасположение ее относительно самостоятельных частей, выполняющих определенные функции, и необходимые связи между частями, обеспечивающие функционирование организации в целом.

  • • Организационная структура обычно изображается в виде организационного дерева.
  • • Каждый квадрат в организационном дереве может включать одного человека, группу людей или функцию.
  • • Организационная структура дает ответы на вопросы:
  • (1) Какие люди, выполняющие похожие или разные задания, включены в одно подразделение и какие подразделения составляют

большее подразделение более высокого уровня иерархии и т.д.?

  • (2) Кто перед кем отчитывается?
  • • Для больших компаний невозможно нарисовать одно организационное дерево, в которое вошли бы все работники. Для этого есть специальные книги со структурной информацией, телефонная книга.
  • • По этим причинам организационное дерево может быть нарисовано с отдельными работниками только для маленьких компаний или вы рисуете только подразделения и никаких отдельных работников. В этом случае можно написать название подразделения и имя человека, ответственного за него. Название каждого квадрата будет разным в зависимости от нужд и обстоятельств.
  • • Каждая компания делит свою организацию на: Производство: подразделения, которые производят продукцию компании, даже если оказывают сервисную услугу.

Продажа: подразделения, которые доводят продукцию до потребителя и мотивируют их покупать ее.

Администрация: подразделения, которые обеспечивают работу компании.

  • • Ни одно организационное подразделение не является более или менее важным, ценным для компании. Тем не менее очень много борьбы, конкуренции между разными подразделениями. Все относится к «нерациональному поведению» в организации.
  • • Существующая организационная структура не является ни результатом рационального анализа, ни единственно возможным решением. Есть «за» и «против» любого решения. Принятие одного варианта вместо другого — управленческое решение, а не математическое.
  • • Какие деятельности включаются в одно подразделение? Есть несколько критериев:
    • — одинаковая или сравнимая работа, которая должна быть сделана;
    • — количество/объем деятельности и/или проблем, которые должны быть решены;
    • — уровни ответственности.
  • • Часто используемые критерии для подразделения такие:
  • — виды заданий: Снабжение (закупка), Производство, Продажа (сбыт), Финансы, Персонал, Организация;
  • — виды материалов, например Производство органической химии, Производство неорганической химии;
  • — ориентация на продукцию или административные задачи:
  • • целевые задачи: (Закупка, Производство, Продажа и т.д.);
  • • административные задачи: (Финансы, Персонал, Организация). Инструкция к упражнению: прочитайте ситуацию и выполните предлагаемое задание.

Вы менеджер или владелец компании.

Это хлебобулочная компания.

Она реализует (продает) продукцию людям в четырех булочных магазинах, размещенных в 30 км друг от друга.

Есть центральный производственный отдел, расположенный в основном магазине.

В других магазинах только некоторая продукция из полуфабрикатов доводится до готовности.

В компании около 30 работников.

Задание: опишите основные виды активности в компании и спроектируйте ее организационную структуру.

Задание можно выполнять в индивидуальной форме или в командах по 5—7 человек. В этом случае члены команды обсуждают ситуацию и выполняют задание вместе, разрабатывают один проект организационной структуры на команду. Презентация команды осуществляется ее представителем. Желательно графическое изображение структуры на доске для того, чтобы можно было ее обсуждать после презентации.

Источник

Упражнения по составлению заданной структуры управления

Организационная структура предприятия — это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.

Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:

§ организационно-правовая форма предприятия;

§ сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент);

§ масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);

§ рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности;

§ информационные потоки внутри и вне фирмы;

§ степень относительной обеспеченности ресурсами и др.

Рассматривая организационную структуру управления предприятием, также учитывают уровни взаимодействия:

§ организации с внешней средой;

§ организации с людьми.

Важную роль здесь играет структура организации, посредством которой и через которую это взаимодействие осуществляется.

Структура фирмы — это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов.

Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, так называемая департаментизация. Тогда создаваемая структура будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.

Организационная структура регулирует:

§ разделение задач по отделениям и подразделениям;

§ их компетентность в решении определенных проблем;

§ общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

§ упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;

§ приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);

§ обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);

§ короткие пути управления;

§ баланс стабильности и гибкости;

§ способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

§ желательность стабильности циклически повторяемых действий.

Виды организационных структур

Линейная структура

Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура строится без выделения функций.

Линейно-штабная организационная структура

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную. Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

Функциональная организационная структура

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи.

Линейно-функциональная организационная структура

При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.

Дивизиональная организационная структура

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.

Матричная организационная структура

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов.

Задание: Используя набор основных структурных подразделений организаций самостоятельно построить ОСУ.

1. Заместитель директора по экономике и финансам, начальник финансовой службы, отдел организации труда, отдел по планированию производственной деятельности, отдел бизнес-планирования, налоговый отдел, производственный отдел, отдел внутреннего аудита; отдел планирования, оценки и управления инвестициями; отдел статистики, отдел операционного анализа, сектор управления денежными потоками и расчетами с кредиторами и дебиторами; отдел планирования, оценки и управления инвестициями; бухгалтерия, финансовый сектор, планово-экономический сектор, бюро ценообразования по видам продукции, сектор труда и заработной платы, генеральный директор, главный бухгалтер, главный экономист, отдел по учету и анализу трудоемкости и затрат на труд, отдел финансового учета, отдел финансового планирования и анализа.

2. Отдел стратегического планирования, НИОКР, отделение по производству товара А, технология изделия Б, президент компании, технология товара А, производство и снабжение товара А, бухгалтерия (товар Б), маркетинговый отдел (товар А), отдел управления персоналом, отдел финансов и экономики на предприятии, бухгалтерия (товар А), маркетинговый отдел (товар Б), производство и снабжение товара Б, отделение по производству товара Б.

3. Директор, бухгалтерия, консультанты «Горячей линии», секретарь, главный бухгалтер, программисты, тестировщики, инженер-исследователь, отдел производства, отдел маркетинга, управляющий главный директор, директор по маркетингу, сборщики, эксперты-консультанты.

Вопросы:

1. Изучите теоретические сведения и определите основные требования к построению ОСУ.

2. Проведя анализ предложенного набора основных структурных подразделений организации, определите тип ОСУ этих предприятий.

3. Обоснуйте выбор ОСУ и начертите в тетради для практических занятий структуры организаций.

4. Сделайте предположение о том, какой деятельностью могут заниматься такие организации.

Источник

ТРЕНИНГ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ

Способность быстрого приспособления к изменчивым внешним условиям является не только желательным, но и во многих случаях необходимым фактором для успешного развития и существования современной организации. Для многих компаний вопрос стоит не в том, меняться или нет, а в том, как это делать и как избежать серьез­ных материальных и психологических проблем. И практика, и дан­ные научных исследований позволяют сделать вывод о необходи­мости периодического проведения руководством любой компании планируемых целенаправленных изменений и инноваций, вплоть до реинжиниринга. Организационные изменения, лежащие в осно­ве организационного развития и осуществляемые целенаправлен­но, зачастую определяются термином «инновации». Под иннова­циями понимаются «процессы активного внедрения нового в различные сферы организационной и общественной деятельности, производства и промышленности» (6). Западные экономисты и спе­циалисты по менеджменту полагают, что умеренную реорганизацию нужно проводить по крайней мере один раз в год, коренную — один раз в четыре-пять лет (5). Отечественные предприятия столкнулись с этой задачей в последнее время на уровне реальной практики вы­живания на рынке товаров и услуг.

Читайте также:  кто выровнял ноги упражнениями

Проблема управляемости и планомерности изменений и ново­введений внутри организации (впрочем, как и многих других про­цессов, например формирования культуры, командообразования) может быть рассмотрена в русле процессов организационного разви­тия. Под организационным развитием понимается «долговремен­ная работа по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления в организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации» (5).

Таким образом, организационное развитие, реализация изменений и внедрение инноваций неразрывно связаны с культурой организации. Исследователи особо подчеркивают взаимосвязь успешности Организационного развития и характера культуры организации, приводя в качестве примеров успешные корпорации, обладающие сложившейся, хорошо видимой культурой, четко осознаваемой персоналом этих фирм. Эта точка зрения подтверждается следующими аргументами: функцией организационной культуры является уменьшение степени коллективной неопределенности, особенно в ситуации изменений, что в условиях внешней неопределенности будет способствовать тесной внутренней интеграции. Культура вносит ясность в ожидания персонала, обеспечивает целостность организации, со­здает чувство причастности к организации, стимулируя движение в сторону четко обозначенной цели. В идеале любая программа изме­нений должна быть связана с теми аспектами организационной куль­туры, которые препятствуют эффективной работе организации.

Целенаправленные нововведения в организации могут быть ре­ализованы на трех уровнях:

1) организационном (например, изменение структуры фирмы или изменение технологии производства);

2) групповом (например, изменение групповых ценностей и норм);

3) индивидуальном (например, изменение представлений о цели деятельности).

Очевидно, что любое изменение, реализуясь на организационном уровне, так или иначе отражается на групповом (социально-психоло­гические последствия) и индивидуальном (личностные психологиче­ские изменения) уровнях. Именно это определяет крайне важную роль психологического сопровождения изменений в организации.

На психологическом уровне основным фактором успешности реализации изменений будет наличие или отсутствие сопротивле­ния инновациям со стороны сотрудников разных уровней и отдель­ных подразделений. Причины сопротивления нововведениям, по мнению К. Девиса, таковы: 1) экономические (боязнь безработицы, снижения социального статуса и пр.); 2) личностные (боязнь роста интенсивности труда, нежелание переучиваться, стремление к ста­бильности и пр.); 3) социально-психологические (боязнь изменения социально-психологического климата, стремление сохранить соци­альные связи и личностный статус и т. д.). Кроме этого, называются такие определяющие сопротивление инновациям факторы, как неспособность персонала реализовывать изменения, отсутствие информации об изменениях, неверие в их эффективность, несогласие с инновациями, неопределенность, ощущение неотвратимости по­терь и убеждение в том, что изменения ничего хорошего не прине­сут (8, 5). Необходимо особо отметить, что как на индивидуальном так и на групповом уровне эти представления являются частью орга­низационной культуры. По нашему мнению, успешной реализации изменений будет способствовать организационное представление о необходимости развития персонала и ценности обучения и само­развития, что будет отражением культуры организации.

Ценность такого личностного качества, как обучаемость, стимулирует соответствующее поведение членов организации в ус­ловиях нововведений, а значит, способствует снятию барьеров не­доверия, тревоги, страха, неуверенности на пути к реализации но­вовведений. На индивидуальном и групповом уровнях восприятия нововведений практически любое организационное изменение предполагает обучение. Отметим, что зачастую под организацион­ным развитием как раз и подразумевают «нормативную стратегию обучения», подчеркивая значимость индивидуального и группово­го уровней рассмотрения эффекта инноваций (2).

Среди самых распространенных средств реализации измене­ний — тренинг и деловые игры. Опыт показывает, что тренинг как средство развития и изменения знаний, навыков, установок и чувств является мощным средством снижения сопротивления нововведе­ниям. Так, например, тренинг может способствовать налаживанию эффективного коммуникативного взаимодействия между сотрудни­ками, достижению согласия относительно необходимости и спосо­бов реализации изменений, повышению уверенности в необходи­мости нововведений, участию в принятии решений и, самое главное, снижению личностной тревоги, страха, неуверенности и других не­гативных чувств, часто сопровождающих изменения.

Целью тренинговых занятий может являться как небольшое из­менение поведения, так и крупные перемены (8). В зависимости от этого выстраивается методический план обучения и рассмотрения проблем. Занятия могут проводиться как с инициаторами этих изме­нений (руководство организации), так и с их реципиентами (рабочие группы, сотрудники). Задачи каждой конкретной организации созда­ют необходимость создания индивидуальной концепции тренинговой программы организационного развития и изменений. Тренер при этом фокусируется не только на предстоящих формальных организационных изменениях, но и на развитии знаний, умений, личностных установок или проживании чувств. В случае необходимости небольших организационных изменений потребуется обучение, направленное на приобретение новых знаний, а при планировании серьезных изменений следует акцентировать внимание на смене установок и работе с чувствами. Такой подход позволяет варьировать программу тренинга и более гибко подходить к степени воздействия тренинговых занятий на дальнейшее поведение его участников.

Идея создания конкретной программы тренинга организационного развития и принятия инноваций в организации, отражающей спе­цифику российской действительности, возникла у нас с профессором Е. К. Завьяловой по запросу одной из активно развивающихся компа­ний-производителей пищевых продуктов в середине 1990-х гг. Это был период активного развития организации, выхода ее на новые сег­менты рынка и при этом неустойчивости ее организационной струк­туры, частой смены высшего руководства, слабой и несфор­мированной организационной культуры. К своему удивлению, руководство компании столкнулось с негативными психологиче­скими последствиями позитивных, на его взгляд, изменений, свя­занных с организационным развитием, в виде постоянного недо­вольства линейных руководителей производства неопределенностью ситуации, критичностью производственников по отношению к выс­шему руководству и сотрудникам офиса. В организации возрастало чувство тревоги, неопределенности, отчужденности и неуверенности в завтрашнем дне, проявлялось отрицательное отношение к любым усилиям администрации что-либо изменять. Речь, на наш взгляд, могла идти либо об «инновационном шоке», либо об «инновацион­ной усталости». Поэтому при разработке программы тренинга, ко­торый решило провести руководство, мы сосредоточили свое вни­мание на работе с людьми, непосредственно включенными в инновационный процесс — реципиентами инноваций. На первом плане стояли вопросы об осмыслении сложившейся ситуации, о воз­можности позитивного вклада каждого участника группы в органи­зационное развитие, о его личных чувствах и переживаниях, о ра­боте с этими чувствами и включении каждого сотрудника в процесс осмысления организационных изменений.

Исходная идея тренинга может быть подвергнута переработке и изменению в зависимости от организационной специфики, ключе­вых проблем организации и целевой аудитории. Ниже представле­на достаточно универсальная авторская программа тренинга (В. А. Чикер) организационного развития и инноваций, которая но­сит концептуальный характер и при необходимости может быть на­полнена различным содержанием.

Программа «Тренинг организационного развития (инновационный тренинг)» включает в себя несколько модулей, позволяющих веду­щему группы гибко перестраивать базовую концепцию тренинга в соответствии с задачами каждой конкретной организации и соста­вом участников групп.

Основная цель тренинга — осознание, переживание, интериоризация и объективизация мыслей и чувств, связанных с организаци­онным развитием, являющимся следствием внедрения инноваций в организации. В рамках программы участникам дается возможность «прожить» основные этапы развития организации: ее создание, ста­билизацию, внезапно или запланировано происходящие измене­ния, продиктованные различными внешними или внутренними причинами. Особое внимание уделяется эмоциональным аспектам и переживанию внедрения новшеств на индивидуальном уровне и уровне группы, то есть личностным последствиям нововведений. В соответствии с контекстом организационных изменений и орга­низационного развития могут рассматриваться также межкультуральные аспекты внедрения нововведений и специфика развития совместных предприятий.

Помимо традиционных процедур (дискуссии, ролевые игры, психогимнастики), программа тренинга включает в себя теоретико-дис­куссионные блоки, способствующие пониманию сущности органи­зации и организационного развития, а также тестовые методы (например, измерение индивидуальных установок по отношению к инновациям, методику изучения командных ролей М. Белбина — см. приложение). В арсенале используемых методов есть и деловые игры, и разбор кейсов, которые позволяют максимально приблизить об­суждаемый материал к реальной деятельности организации.

ДЕНЬ ПЕРВЫЙ

Цель.Изучение основных представлений, связанных с развити­ем организации и внедрением нововведений.

После традиционного начала тренинга (презентация тренинга и ведущего групповые правила, форма обращения и знакомство) эти представления являются основанием для проведения групповой дискуссии на тему «Пять предполагаемых последствий внедрения нововведения в нашей организации».

Дальнейшая работа на протяжении всего тренинга проводится в нескольких командах — мини-группах (в зависимости от числа участников группы, которое, кстати, может быть значительно больше, чем в обычном тренинге, и достигать 30 человек), представляющих «реально действующие» организации.

Основная задача первого дня тренинга — создание формальной структуры организации: название, структура (направление деятель­ности, структурные подразделения, штатное расписание), а также случайное (путем жеребьевки) распределение статусно-ролевых по­зиций и обязанностей. Случайное распределение ролевых позиций позволяет в дальнейшем обратить внимание участников групп на такие важные проблемы реализации и функционирования сформи­рованных команд, как лидерство и руководство в организациях: выявить различия и возможности этих процессов, а также индиви­дуальный лидерский потенциал. Важная составляющая работы «организаций» — работа с элементами организационной культуры (миссия, провозглашаемые ценности, слоган, корпоративные стан­дарты), предполагаемый территориальный план организации.

Таким образом, результатом первого дня работы является созда­ние и начало функционирования различных организаций, которые в конце дня презентируются их «руководителями». День заканчивает­ся оценкой участниками тренинга своей удовлетворенности содер­жанием работы и чувствами. Как правило, созидательная деятельность формирует у участников групп позитивные чувства и оценки.

Читайте также:  гимнастика упражнений для разных мышц

ДЕНЬ ВТОРОЙ

Цель. «Прожить жизнью» стабильной организации и почувство­вать начало изменений.

Участникам тренинга предлагается игра «Совещание», которая позволяет обсудить психологические аспекты ролевого и статусно­го взаимодействия в организациях и эффективность лидеров. Для осмысления эффективных способов решения сложных внутригрупповых ситуаций возможно проигрывание ситуации «Распределение окладов в фирме» (7).

В этот же день проводится игра «Самая высокая башня» (1). Эта игра фокусирует внимание на некоторых важных скрытых пробле­мах группы, возникающих в связи с коммуникацией и мотивацией, планированием и осуществлением принятых решений. Игра про­водится в еще относительно стабильной ситуации существования «организаций». Это задание, несомненно, является самым эмоцио­нальным из всех предложенных участникам и поэтому нуждается в обязательном подробном обсуждении и глубокой рефлексии.

После проведения небольшого теоретико-дискуссионного блока, подводящего итоги предшествующей работы, каждой «команде-орга­низации» предлагается разработать сценарий «Корпоративного праз­дника» (в зависимости от контекста ситуации — День фирмы, Но­вый год, День обувщика и др.). Пока команды выполняют задание, «руководителям» сообщается о готовящемся слиянии (а точнее, о по­купке одной организацией остальных) и предлагается предваритель­но обсудить структуру новой организации и, самое главное, решить, как, кем и в какой форме о предполагаемых глобальных изменениях будет сообщено сотрудникам. На момент сообщения об изменениях «организации» участники тренинга, как правило, находятся на высо­ком уровне развития и сплоченности, лояльности и мотивации со­вместной деятельности, а также позитивно эмоционально включены во все происходящее. Таким способом решается одна из задач тре­нинга — изучение последствий столкновения позитивных ожиданий с неожиданным организационным изменением.

В конце дня также провозится процедура оценки удовлетворен­ности участников своим состоянием и работой. Как правило, дина­мика этих чувств, по сравнению с предыдущим днем, негативная. Возможные причины этого следует обсудить в круге при подведе­нии итогов дня.

ДЕНЬ ТРЕТИЙ

Цель. Изучение различных аспектов создания и функциониро­вания новой организации, столкнувшейся с глубокими структурны­ми изменениями. Задача этого дня — осознание участниками по­следствий (особенно переживаний и чувств) и выход на новый уровень их осмысления. Так, например, могут быть проанализированы и классифицированы основные психологические барьеры, возникающие по отношению к инновациям. Участники распределяются руководством по новымподразделениям, при этом важным условием является сохранение в организа­ции по возможности, всех сотрудников. Команды «руководителей» и «сотрудников» должны дать название новой организации, распределить новые роли, определить структуру и выработать миссию организации, а также предполагаемые проблемные зоны будущего развития. Заключительные презентации проектов развития органи­зации обсуждаются всеми участниками тренинга, методом экспер­тной оценки выбирается лучший. На этом этапе так же как и всех предыдущих, важной процедурой является сценка удовлетво­ренности участниками группы деятельностью и своим эмоциональ­ным состоянием. Эти оценки организационного развития и изме­нений, отраженные в виде диаграммы на флип-чарте, а также их психологический анализ исключительно важны для понимания сути происходящего на тренинге.

Важная, завершающая часть тренинга — выработка мер и дей­ствий организации и персонала по преодолению негативных пси­хологических последствий изменений в организации как на организационном, так и на индивидуальном уровне. Эта работа может проводиться в мини-группах и отражать позитивные моменты про­деланной группой за три дня работы.

На заключительном этапе тренинга подводятся итоги, касающие­ся личного и группового переживания инновации изменений на индивидуальном и организационном уровнях, эмоциональных состояний, возникающих при провозглашении изменений; того, что усиливает или ослабляет эти чувства. Тренинг приводит к пониманию того, почему сотрудники так остро переживают организационные изменения и как влияет информированность о проведении этих изменений на сплоченность коллектива, на уровень страха, тревоги и неопределенности. Участники тренинга пытаются выделить и определить основные этапы принятия или непринятия организаци­онных изменений, а также выявить психологически составляющие, наиболее ярко проявляющиеся на каждом этапе организационного развития.

Таким образом, предлагаемая концепция тренинга позволяет показать основные этапы организационного развития, изменений и инноваций, а также их психологические последствия на группо­вом и личностном уровнях.

ЛИТЕРАТУРА

1. Бишоп С., Тейлор Д. Тренинг изменений в организации. СПб.: Питер 2002.

2. Гибсон Д., Иванцевич Д., Донелли-мл. Д. Организации: поведение, струк­тура, процессы. М.: Дело, 2000.

3. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. СПб.: Питер 2001.

4. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной куль­туры. СПб.: Питер, 2001.

5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1997.

6. Почебут Л. Г., Чикер В. А. Организационная социальная психология. СПб.: Речь, 2000.

7. Сидоренко Е. В. Мотивационный тренинг. СПб.: Речь, 2001.

8. Стюарт Д. Тренинг организационных изменений. СПб.: Питер, 2001.

9. Чикер В. А. Психологическая диагностика организаций и персонала. СПб.: Речь, 2003.

10. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002.

Глава 5

ТРЕНИНГ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ

Одним из основных вопросов современного менеджмента явля­ется вопрос о том, какими средствами можно улучшать взаимодей­ствие между сотрудниками, работающими в одной организации на общий результат, и тем самым добиться повышения эффективно­сти деятельности этой организации. При этом, в силу все ускоряю­щихся темпов современной жизни, результат хотелось бы получить минимальными затратами и в короткие сроки. Ответом на этот во­прос стала разработка различных программ тренингов и, в частно­сти, тренинга командообразования. Как правило, объектами воз­действия в таком тренинге являются реальные рабочие группы (сотрудники отдела, члены управленческой команды), функциони­рующие в действующих организациях. Основная цель такого тренин­га — создание позитивных изменений в социально-психологических па­раметрах команды после непосредственного участия в обучении, что способствует эффективной работе команды в реальных условиях и об­щему организационному развитию.

Нами представлены теоретическая концепция тренинга коман­дообразования и описание ее практической реализации с выделени­ем смысловых и временных блоков этой программы. Кроме этого, определены и описаны параметры командной работы, которые мо­гут быть изменены или улучшены в ходе тренинга командообразования.

Тренинг командообразования как способ развития организации появился в деловой среде США и Западной Европы с середины 1970-х гг. В работах по организационному поведению возникло разделение «традиционной организации» и «новейшей организации». Традиционная организация «нацелена на обеспечение выполнения рабочих заданий (. ) ее ахиллесова пята — низкий уровень психологической поддержки».

Новейшая организация обеспечивает как выполнение рабочих заданий, так и психологическую поддержку (9 с. 320—321). «Новейшая организация» ввела доктрину командного менеджмента (team management), предполагающую участие работ­ников в самоорганизации и самоуправлении совместной деятель­ностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, ясность общих ценностей и целей, коллективную ответственность за результаты труда, использование индивидуального и группового потенциалов.

Сам метод командообразования глобально опирается на два подхода.

1. Вовлечение персонала (Employee Involvement) — служащих нижнего звена — в процесс решения проблем, получения от них предложений по улучшению производственного процес­са и обратной связи на решения руководства. Этот отход от традиционной иерархической структуры часто называют структурой наделения полномочиями — empowerment (15).

2. Всеобщее управление качеством (Total Quality Management), что предполагает создание «кружков качества» для улучшения всех стадий рабочего процесса.

Командообразование необходимо современным организациям также и потому, что оно позволяет преодолеть сложности, связан­ные со следующими тенденциями современного бизнеса:

• глобализация бизнеса и, как следствие, мультикультуральная среда;

• изменения в составе сотрудников: в организациях, объединя­ющих сотрудников различных поколений, приходится преодо­левать культурный разрыв между поколениями, поскольку слишком сильно отличается стиль жизни тех, кто родился в 1970-х гг., от стиля жизни «поколения MTV»;

• увеличение проектных групп с так называемым «разделенным лидерством», что вызывает необходимость развивать навыки командной работы (15).

Мы рассматриваем командообразование как важную часть орга­низационного консультирования и процесс организационного раз­вития. Групповые отношения являются важной их составляющей, а мероприятия по командообразованию — предметом особого вни­мания. Очевидно также, что межличностные отношения могут от­деляться от групповых отношений лишь условно, поскольку меж­личностное общение членов группы — основной групповой процесс (10, с. 74).

Что такое команда? Какое образование можно считать командой? Этот термин нетрадиционен для отечественной психологии, в которой чаще используются понятия «группа», «коллектив».

Если отойти от понимания самого явления «команда», которое часто — по поводу и без повода — используется в бизнесе, можно увидеть, что в специальной литературе существует несколько различных подходов к объяснению феномена командной работы.

Существуют попытки объяснить феномен командной работы с помощью одного основного определителя. Этот подход имеет свой практический смысл: проще объяснить участнику тренинга фено­мен командной работы, используя один признак, чем набор при­знаков. Наиболее распространенными определителями являются взаимозависимость, сплоченность, синэргия.

Объяснение феномена команды через взаимозависимость берет свое начало в работах К. Левина. Команда может быть определена как группа индивидуальностей, которые видят себя и другие видят их как социальное единство, которое взаимозависимо благодаря за­дачам, выполняемым членами группы. Оно включено в одну или несколько более глобальных социальных систем. Ключевой момент командной работы — взаимозависимость, и это основной фактор, отличающий группу от команды.

Объяснение феномена команды через сплоченность подразуме­вает, что команда есть высокосплоченная группа, а одним из выс­ших достижений эффективного руководителя считается создание сплоченной команды единомышленников. В целом сплоченность понимается, прежде всего, как эмоциональный феномен. «Груп­повая сплоченность связана с тем, насколько члены какой-то груп­пы испытывают притяжение друг к другу и к группе в целом; в тес­но сплоченной группе каждый ее член чувствует себя обязанным способствовать сохранению группы» (3, с. 588). Предпосылками сплоченности являются срабатываемость и совместимость членов группы. Сплоченность, — безусловно, важное, но не единствен­ное и не определяющее условие существования команды. Необхо­димо подчеркнуть тот факт, что команда как разновидность рабо­чей группы — в некотором смысле вынужденное образование. Вреальности люди уже работают, а не объединяются по интере­сам. Кроме того, понимание сплоченности как единодушия, еди­номыслия отрицает разнообразие подходов и может повредить эф­фективности командной работы, в частности, при принятии решений (например, явление «группомыслия», или «огруппления мышления»). Добавим, что высокосплоченная группа — не всегда эффективная рабочая группа.

Читайте также:  простые упражнения для тела дома

Объяснение феномена команды через синергию также связано с работами К. Левина, который говорил, что «группа — это нечто боль­шее, чем сумма ее членов». Так, определяя феномен команды М. Вудкок выделяет, прежде всего, явление синергии: «Командная работа — это люди, работающие вместе, чтобы сделать больше, чем они могли бы сделать по отдельности; кроме того, их совместная работа приносит им удовлетворение и радость» (15). Этот подход очень популярен в западной традиции — формула «1 + 1 = 5» часто встречается в различных статьях и практических разработках по командообразованию. Безусловно, этот «арифметически выраженный» подход обладает определенной образностью, эффектностью и хо­рошо воспринимается.

Другой подход — это описание команды через набор признаков. Этот «перечислительный подход» дает возможность увидеть командную работу более многогранно. На наш взгляд, этот подход дает более полное объяснение феномена командной работы, хотя не всегда понятно, на основе чего выделяются именно эти наборы характе­ристик. Как правило, к существенным признакам команды отно­сится совместная работа для достижения общей цели и видения, регу­лярное взаимодействие с отработанными для этого процедурами, координация действий, продуманное позиционирование и взаимозаме­няемость (7). При этом цель для командной работы находится за пределами группы, что является по отечественной традиции основ­ным признаком коллектива — понятием, хорошо разработанным в советской психологии.

Предполагается, что малая группа развивается, проходит через несколько стадий, и одна из стадий — коллектив. Коллектив опре­деляется как высший уровень развития группы людей, осуществля­ющих совместную деятельность и добивающихся конечного ре­зультата на основе гармонизации индивидуальных, групповых и общественных целей, интересов и ценностей. Заметно, что в описа­ниях команды и коллектива много общего. Поэтому рабочее опре­деление команды, используемое нами в практической работе, близ­ко к определению коллектива. Оно основано на анализе зарубежной и отечественной литературы и звучит следующим образом: коман­да— это социально единая группа индивидуальностей, взаимоза­висимо работающих ради достижения общей цели, значимой как для участников команды, так и для деятельности организации, в которую эта команда входит. Члены команды терпимы и лояльны по отношению друг к другу, чувствуют удовлетворенность от участия в совместной деятельности.

Тренинг командообразованияотносится к группе тренингов специальных умений, куда входят также тренинги эффективных коммуникаций, разрешения конфликтов, ведения переговоров, тренинг продаж, тренинг формирования философии и стратегии организации и др. и по своей природе определяется как бихевиоральный (поведенческий) тренинг. Проблемы, которые решаются на тренингах командообразования, могут быть как внутрикомандными, так и меж­командными. По мнению С. Л. Боднер (14), основными задачами тренинга командообразования являются следующие.

1. Выявление проблемных «узлов». Конечно, во всех командах име­ются проблемы разного качества и уровня сложности. Но мож­но сказать, что наиболее часто встречаются проблемы, свя­занные с человеческим фактором и структурой организации. Поэтому, оценивая людей вне рабочей ситуации (на тренин­ге), легче определить, какие черты личности проявляются сильнее, как это влияет на взаимодействие и эффективность выполнения задач.

2. Развитие системы коммуникации среди участников команды. Несмотря на очевидность заявления о важности общения в командной работе, ему не всегда уделяется необходимое вни­мание в реальной рабочей ситуации. Тренинг же строится таким образом, что становится понятным: если участники команды не будут эффективно общаться, эффективно взаимодействовать друг с другом, их постигнет неудача, поэтому необходимо ов­ладеть навыками компетентного общения.

3. Развитие навыков индивидуальной и групповой рефлексии. В ходе тренинга после каждого упражнения ведущий предлагает уча­стникам обсудить, что только что произошло: что им удалось сделать хорошо, что — хуже, что бы они сделали по-другому. Рефлексия — это метод осознания того, что они пережили и узнали нового, она дает возможность учиться на своем про­шлом опыте и переносить знания в новые области деятельно­сти. Постепенно участники группы научаются синтезировать свои навыки в едино-групповое знание решения задач и пре­одоления трудностей.

4. Создание позитивного социального окружения. Странно было бы предположить, что человек может работать в группе, не вступая во взаимодействие с другими членами и не получая поддержки.

Поэтому для эффективной работы необходимо создать позитивное социальное окружение, в котором каждый участ­ник понимает друг друга, способен взаимодействовать с други­ми, чтобы быть продуктивной командой. Для этого во время тренинга затрагиваются такие области, как эмоции, аспекты личности и взаимоотношения. Часто это дает возможность взглянуть на человека другими глазами, понять, почему он в какой-то ситуации введет себя так, а не иначе. Помимо этого, участники тренинга учатся выражать и распознавать эмоции. Именно поэтому в тренинге командообразования очень часто используются методики социально-психологического тренинга с фиксацией специфических задач. Программа тренинга и упражне­ния, включенные в нее, должны отличаться, в зависимости оттого, на какой стадии развития находится группа. Как правило, для оценки этих стадий используется известная модель Б. Такмена (6). Для раз­работки программы тренинга командообразования важен, прежде всего, опыт и история совместной работы.

Необходимо также принимать во внимание, что тренинг коман­дообразования, являясь «социальным заказом», проводится для группы людей (сотрудников отдела, управленческой команды и т. п.), которая возникла вне зависимости от входящих в нее членов как официальная, формальная организационная единица. Эта единица «встроена» в структуру и культуру некой организации — более ши­рокой социальной системы и зависит от нее. Тренинг, как относи­тельно кратковременная интервенция, может лишь частично повли­ять на параметры команды — то есть не может повлиять на те условия ее функционирования, которые находятся в сфере действия правил социальной системы, в которую вписана данная группа. Соответ­ственно, первая задача в построении модели тренинга командооб­разования — определиться с тем, на что тренинг может повлиять в организации, а на что — нет.

На наш взгляд, социальная направленность групповой деятель­ности (цели и задачи организации) и организованность (суборди­нация и координация) относятся, скорее, к сфере объективных, не­психологических факторов образования группы (6, с. 69). Тренинг может влиять на эти параметры лишь опосредованно: так, напри­мер, при обсуждении проблемных «узлов» командной работы мо­жет выясниться, что у участников существует разное представление о цели, к которой в данный момент идет компания, или что организационная структура подразделения недостаточно эффективна (не отвечающая текущим задачам и т. п.). В дальнейшем этот вопрос может решаться на уровне компании (структурно-организационном, процедурном уровне).

Существуют модели тренинга командообразования, которые таются включить в работу как собственно психологические, субъективные факторы, так и объективные, непсихологические факторы функционирования группы. Такова модель, предложенная М. Вудкоком (15). Он предлагает подход к формированию коман­ды названный им «Строительные блоки эффективной командной работы». Однако, с нашей точки зрения, модель Вудкока даст ре­альные результаты в том случае, если речь идет не о единичном тре­нинге командообразования, а о планомерной работе по совершен­ствованию командной работы, ведущейся в организации, когда подключаются процедуры анализа и реинжиниринга бизнес-про­цессов.

Наш опыт показывает, что структурно тренинг командообразо­вания может компоноваться вокруг двух основных параметров ко­мандной работы. Во-первых, это параметр «подготовленность» (сра­ботанность) — степень «обученности» взаимодействию в результате опыта, имеющихся знаний о качествах друг друга, возможностях людей — то, что в психологической литературе часто называют на­выками групповой работы. Под навыками групповой работы пони­мают следующее:

• навыки эффективного общения;

• решение проблем и принятие решений, достижение согласия (консенсуса);

• навыки обратной связи (конструктивной критики);

• работа на собраниях команды (то есть сама «техника» органи­зации дискуссий, проведения собраний).

Навыки групповой работы предполагают, что члены команды могут достигать согласия, обсуждая принципиальные для команды вопросы: что должно быть достигнуто (цели, задачи) и как (ценнос­ти, приоритеты, нормы и процедуры); что ожидается от каждого (роли, вклад членов команды, ожидания).

Во-вторых, это параметр «психологическое единство». Как ука­зывалось выше, психологическое единство подразумевает интеллек­туальное, эмоциональное и волевое единство членов команды. Здесь интересно отметить, что психологические эксперименты показы­вают следующие тенденции: «развитие межличностных отношений (их упорядоченность, структурированность) в сфере деловой актив­ности изучавшихся групп намного опережало аналогичный процесс в эмоциональной сфере» (6).

Аналогичная идея заключена в формулировке «создание пози­тивного социального окружения». Нам представляется целесообраз­ным объединить задачи создания психологического единства и позитивного социального окружения в понятие «климат». Социаль­но-психологический климат — это состояние психологии органи­зации как единого целого, которое интегрирует частные групповые состояния; это устойчивые взаимоотношения (эмоциональная окраска связей) членов коллектива, их интерес к работе и коллегам по труду, то есть то, что члены команды чувствуют по поводу функ­ционирования команды, включая степень их комфорта, согласия с нормами и поведением команды в целом (10). Климат влияет на сте­пень честности, открытости, доверия, которые сложились в коллек­тиве; на степень активности участников, их вклад в достижение це­лей, соблюдение ценностей, ответственность за достижения команды. Именно поэтому в ходе тренинга командообразования решается ряд задач:

• затрагиваются такие области, как эмоции, аспекты личности и взаимоотношений. Часто это дает возможность взглянуть на человека другими глазами, понять, почему он в какой-то си­туации введет себя так, а не иначе;

• участники тренинга учатся выражать и распознавать эмоции. Все это приводит к то

Последнее изменение этой страницы: 2016-12-27; Нарушение авторского права страницы

Источник

Adblock
detector